การเตรียม Successor หรือ ผู้สืบทอด มักเป็นเรื่องหนักใจสำหรับผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารที่รับผิดชอบด้านทรัพยากรบุคคล ยิ่งเมื่อมารู้ตัวว่าอีกไม่นานจะมีการเกษียณของหลายตำแหน่งในองค์กร แต่ความพยายามอาจสูญเปล่าหากตีโจทย์ความต้องการขององค์กรผิดตั้งแต่แรก
คำถามประเมินความจำเป็นและมุมมองในการเตรียม Successor
- มีระบบควบคุมการทำงาน เช่น ISO หรือ กระบวนการอัตโนมัติ สำหรับกิจกรรมหลักอยู่แล้วหรือไม่
- มีการจัดอบรมความรู้พื่นฐานสำหรับการทำงานครอบคลุมทุกสายงานอยู่แล้วหรือไม่
- ตำแหน่งที่หาผู้สืบทอดยาก คือ ตำแหน่งอะไร
- กระบวนการสรรหาผู้สืบทอดเป็นอย่างไรบ้าง ที่ผ่านมาประสบความสำเร็จหรือไม่
ถ้าคำตอบสำหรับ 2 ข้อแรก คือ ไม่มี แสดงว่าองค์กรของท่านพึ่งพาความสามารถเฉพาะตัวของพนักงานเป็นหลัก ดังนั้นการเตรียมผู้สืบทอดถือว่าเป็นปัญหาใหญ่อย่างไม่ต้องสงสัยหากท่านต้องการรักษาเอกลักษณ์เฉพาะตัวขององค์กรต่อไป หรืออาจเลือกวิธีคิดใหม่ทำใหม่ เริ่มนำระบบควบคุมคุณภาพต่างๆ เข้ามาทดแทนการพึ่งพาความสามารถเฉพาะตัวเหล่านั้น หากเลือกวิธีนี้การหาคนนอกอาจเหมาะกว่าปั้นคนในเพื่อสืบทอด ซึ่งอาจช่วยให้เกิดนวัตกรรม หรือเปลี่ยนโครงสร้างได้ง่ายขึ้น
แต่ในความเป็นจริง องค์กรส่วนมากที่ดำเนินงานมายาวนานจนกระทั่งเริ่มมีพนักงานที่อายุใกล้เข้าเกณฑ์เกษียณ มักจะผ่านช่วงเวลาของการสร้างระบบปฏิบัติการเพื่อควบคุมคุณภาพต่างๆ มาแล้ว เช่น ระบบคอมพิวเตอร์ ระบบตรวจสอบ และระบบจัดการเรื่องร้องเรียนที่มีประสิทธิภาพ และมักจะมีแผนการจัดอบรมประจำปีตามมาตรฐานองค์กรรวมไปถึงมีแผนปฏิบัติงานเพื่อป้องกันธุรกิจหยุดชะงัก (Business Continuity Plan) อยู่แล้ว ถ้าองค์กรของท่านไปถึงระดับนั้นแล้วก็หมายความว่า หน่วยงานที่ไม่อยู่ในแผนดังกล่าว ถือว่าไม่ใช่กิจกรรมหลักขององค์กร เช่น กิจกรรมเพื่อสังคม ดังนั้นความทุ่มเทในการเตรียมผู้สืบทอดสามารถลดระดับลงได้โดยไม่กระทบภารกิจหลักขององค์กร แม้คุณภาพอาจไม่ดีเท่าเดิม
สำหรับคำถาม 2 ข้อหลัง คำตอบยอดฮิต คือ ตำแหน่งที่หาคนสืบทอดยากคือ ตำแหน่งที่คนปัจจุบันเป็นผู้รอบรู้และมีความสัมพันธ์กับหน่วยงานหรือบุคคลภายนอกดีมาก ส่วนการสรรหาก็มักตั้งคณะกรรมการสรรหา ซึ่งคัดเลือกโดยให้ผู้สมัครแสดงวิสัยทัศน์ต่อกรรมการเพื่อความโปร่งใส แต่หลายครั้งก็พบว่า “คนที่พูดเก่ง กลับทำงานไม่เก่งตามที่พูด”
จากคำตอบข้างต้น สะท้อนให้เห็นว่า หลายองค์กรติดกับดักความเชื่อที่ว่า องค์กรต้องการคนเก่งเท่าคนเดิมและผู้นำที่ดีต้องแสดงวิสัยทัศนเก่ง ทั้งๆ ที่ความต้องการที่แท้จริงขององค์กรอาจเปลี่ยนไปแล้ว
หากองค์กรได้เติบโตมาจนถึงระดับที่เป็นที่รู้จักโดยทั่วไป หรือเป็นระดับมหาชน ยิ่งเป็นองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรหรือเป็นหน่วยงานของรัฐที่ไม่มีคู่แข่งช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาดแล้วหล่ะก็ ความจำเป็นในการสร้างเครือข่ายเพื่อขยายงานจะลดน้อยลง เป้าหมายขององค์กรเปลี่ยนเป็นการสร้างความยั่งยืนและการปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงภายนอก เช่น ด้านกฎหมาย ด้านดิจิทัล และวิกฤติต่างๆ ซึ่งต้องการผู้นำที่สามารถผลักดันการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้จริง อย่างทันท่วงที และสอดรับกับคำแนะนำของที่ปรึกษาหรือนโยบายของคณะกรรมการผู้ทำหน้าที่เป็นมันสมองขององค์กรที่แท้จริง
หากอ้างอิงแนวคิดข้างต้น หลายองค์กรจะพบว่าแม้ท่านจะขาดคนที่มีคุณสมบัติแบบเดียวกับผู้นำคนปัจจุบัน แต่คุณสมบัติเหล่านั้นอาจจะจำเป็นเฉพาะบางตำแหน่งเท่านั้น การตั้งเป้าหมายและกระบวนการสรรหาผู้สืบทอดจึงควรเริ่มจากทบทวนความต้องการที่แท้จริงขององค์กร ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรให้ความสำคัญกับการสร้างบรรยากาศและโอกาสของการทำงานร่วมกันข้ามสายงานให้มากขึ้น เพื่อให้กรรมการสรรหาสามารถมีข้อมูลเชิงประจักษ์หรือเห็นแววที่แท้จริงของพนักงานซึ่งอาจถูกซ่อนอยู่อันเนื่องจากไม่มีพื้นที่ให้ลองผิดลองถูกหรือเกรงบารมีเจ้านายเกินความจำเป็นได้ชัดเจนขึ้น เมื่อทำอย่างต่อเนื่องจะช่วยให้องค์กรมีตัวเลือกที่พร้อมทดแทนซึ่งกันและกันได้ในระยะยาว อย่ากังวลเมื่อพบคนเก่งที่พูดไม่เก่ง เพราะ การปั้นคนทำงานเก่งให้พูดเป็น ง่ายและคุ้มว่า การปั้นคนพูดเก่งให้ทำงานเป็น
…………..
ขอบคุณภาพประกอบจาก: screen-shot-2018-07-19-at-11-42-05.png (682×454) (wordpress.com)
โดย ดร.วรัญญา อัจฉริยะชาญวณิช
Change Tutor – นักพัฒนาดาวเด่นในองค์กรแบบพุ่งเป้า
Founder & Managing Director, Wintegrate 99 Co., Ltd.
DCP 266/18, Certified Project Management Professional of PMI
ผู้แต่งหนังสือ The Change Tutor – จะเรียกดิฉันว่าหมอดูก็ได้ถ้าคุณยอมเปลี่ยน
14/04/2564
